Ervarend leren – ervaringsleren

Sommige dingen leer je niet uit een boek. Ook onze teambuilding methodiek is gebaseerd op zelf ervaren. 

Samen beleven heeft impact. Keer op keer zien we hoe deelnemers – door samen een multi-complexe opdracht aan te gaan – hun onderlinge communicatie door intrinsieke motivatie versnellen. Door de reflecties wordt wat niet besproken is bespreekbaar. Een teamcoach begeleidt de deelnemers naar een gedeeld inzicht. Het effect hiervan is enorm:

• Afstemmen gaat gemakkelijker: ‘De verhoudingen zijn prettiger geworden.’ ‘Hij beantwoordt mijn mail weer gewoon’. ‘Ik stap er gemakkelijker binnen’. ‘Ik snap nu waarom zij zo reageert’. 
• Elkaar aanspreken gebeurt met respect. ‘Ze vroeg eerst of ik tijd had’. 
• Je kunt nu jezelf zijn. ‘Mijn kwaliteiten worden gezien’. ‘Er wordt mij nu om een mening gevraagd’. 
• Vertrouwen wordt versterkt. Psychologisch veiligheid is een sleutel tot goed samenwerken. Het zorgt voor mentale gezondheid. Collega’s durven tegengas te geven als iets dreigt fout te gaan.
• Er wordt anders naar fouten gekeken. ‘Toen het fout ging kon ik het bespreekbaar maken, er werd niet gewezen, we keken naar het proces waardoor dit kon ontstaan.’

Sommige dingen leer je niet uit een boek. Daarvoor is elkaar verrassend ontmoeten, net weer even anders verbinding maken en een motivatie van binnenuit wat het verschil maakt.

Groepsdynamisch werken

Een team beweegt, is dynamisch elke dag opnieuw. Een groep vormt een systeem van werken.

Bewegen de groepsleden mee? Wat versterkt het vertrouwen? Hoe versterkt u een groepscultuur die werkt? Hoe stuurt u effectief en efficiënt? Leiderschap tonen is niet ‘doen wat mensen willen’, leiderschap toon je door gezamenlijke doelen te maken en inspirerend voorop te gaan over de drempels heen. Een teamlid toont leiderschap wanneer hij of zij inbrengt wat het team, de organisatie nodig heeft. 

Een team ondersteunen om door het proces van forming, storming, norming naar performing te gaan is ons werk.

Prioriteiten stellen

 De Eisenhower matrix is een belangrijk hulpmiddel om prioriteiten te stellen.
Geen tijd? Dat is eigenlijk (meestal) geen prioriteit. 

Generaal Eisenhouwer gebruikte deze matrix in de Tweede Wereldoorlog om te doen wat belangrijk voor hem was en urgent. Daarnaast is het nodig om wat niet urgent is, maar wel belangrijk een plek te geven door het te plannen. En wat niet belangrijk is horen anderen te doen of spreek je samen af niet meer te doen. Deze matrix helpt ook om overeenstemming te organiseren. 

Uitgaan van positieve kracht

Dat waar je energie in steekt, groeit. 

Bij een goed samenwerkend team is ‘uitgaan van positieve kracht’ een vanzelfsprekendheid. De teamleden vertrouwen er op dat ze moeilijkheden samen kunnen oplossen.

Dit lukt niet bij teams waarin – onder te grote druk – tegenstellingen de kop opsteken en er niet meer op de taak, maar op de man wordt gespeeld.

Soms ervaren teamleden tekorten of een gemis. Hoor ik er wel echt bij? Waarom krijg ik zo weinig waardering voor mijn werk? Waar kan ik met dit idee terecht? Elk mens heeft een hiërarchie van behoeften, door deze behoeften op tafel te leggen en te respecteren is groei weer mogelijk.

Prijsinformatie

Samenwerken is samen werken

Van kritiek naar feedback

In onze trainingen staat het proces van leren van elkaars fouten voorop. Een fout maken gebeurt eigenlijk altijd doordat er een opvolging is van gebeurtenissen waarin iemand (velen) iets had kunnen doen!

In een goed functionerende groep worden fouten gemaakt. ‘Waar gehakt wordt vallen spaanders’, is de gedachte. Echter in een overlevende organisatie mogen geen fouten worden gemaakt. Maar ook daar gaan dingen mis. Men is vervolgens druk met kritiek leveren om zo zelf buiten schot te blijven. Er wordt iemand ‘de schuld van alles’. Of fouten worden onzichtbaar gemaakt, ontkend en het leereffect wordt ontlopen. Gedoe blijft. Hoe men met gedoe omgaat, dat maakt het verschil.

Door de aandacht te verleggen van de persoon naar ‘wat is er in onze werkwijze nodig?’ Naar de taak dus, komt er weer ruimte om van fouten te leren. Door de fouten op tafel te leggen wordt zichtbaar dat niet één persoon ‘schuldig’ is, maar dat velen iets kunnen doen. Zo wordt een werkwijze (in een procedure of werkwijze) geborgd en door samen te werken fouten voorkomen.

Van weerstand naar verlangen

Van blokkade naar uitdaging

Een team dat energie steekt in gezamenlijke doelen verandert stap voor stap problemen in uitdagingen.

Botsende teams staan in de overlevingsstand en voelen vooral irritatie en weerstand. Door de oorzaken van deze weerstand bespreekbaar te maken, komt er ruimte om gesprek, komen de problemen achter de problemen op tafel en na een periode van rust ontstaat voorzichtig een nieuw verlangen. Zodra een verlangen gedeeld kan worden komen mogelijkheden weer in beeld. En dan gaat het snel! Onze teambuilding methodiek is hier op zijn best.

NLP

Als iemand anders iets kan, kan ik het leren is een uitgangspunt in NLP dat we graag gebruiken. Kijk naar en hoor het eerst van iemand die het al kan. Door eerst het probleem en daarna het doel centraal te stellen en vervolgens te kijken hoe iemand dat doel kon bereiken, verwerft u nuttige nieuwe gereedschappen.

Vooral de praktische manier waarop de NLP gemeenschap vooruit kijkt naar verbeteringen in de communicatie met jezelf en met anderen, spreekt ons aan.

Systemisch werken

Systemisch werken met teams is een verrassende, levendige en effectieve methode van inhoudelijke reflectie. Het laat zien wat er speelt in de onderstroom van de individuele teamleden. Het geeft inzicht in hulpbronnen, hindernissen en de relatie tot het gezamenlijke doel. Ook de interne ordening is een belangrijk middel om het team te laten functioneren.

Eén van de instrumenten van systemisch werken is een opstelling. Een opstelling met een team noemen we een organisatieopstelling. Dat kan door gebruik te maken van voorwerpen, zoals op de foto met Martuska’s. Hoe ziet mijn organisatie eruit, waar sta ik in deze organisatie, waar staan mijn collega’s? Levendig, speels, maar ook serieus.

Systemisch werken is een perfecte werkvorm als er – onuitgesproken – vragen zijn over:

• Wat is iemands binding?
• Wat is de onderlinge ordening?
• Is er voldoende balans?

Van verkennen naar erkennen

Wordt het miskennen of verkennen en misschien wel erkennen?
Wie energie steekt in doelen verandert stap voor stap problemen in uitdagingen. Taal is een belangrijk instrument en heeft ook valkuilen. Als de spanning hoog is wordt zelfs een begrip als ‘samenwerken’ negatief en ook ‘uitdagingen’ krijgen een verkeerde klank. Wij-zij denken maakt samenwerken met ‘de tegenstander’ niet langer mogelijk. Voordat een groep onder druk over samenwerken wil nadenken is er eerst nog de weerstand. Deze weerstand is er om een reden. De triggers van deze weerstand bloot leggen en bespreekbaar maken is een belangrijke eerste stap op zoek naar ruimte. Vervolgens verkent de teamcoach waar de deelnemers naar verlangen. Pas met een gedeeld verlangen voor ogen kunnen moeilijkheden weer mogelijkheden worden, wordt uitsluiten insluiten.

Een teamcoach is in onze teambuilding methodiek meervoudig partijdig en wordt zo een katalysator in dit proces. Aanvallen omvormen naar aanvullen, dat is het verlangen van onze teamcoaches. Taal is daarin belangrijk, het zelf ervaren wat voor vreugde en groei aanvullen geeft ook. ‘We werken weer samen!’